Как всички ставаме Agile: Техники за постигане на емпатия

Agile - Ефективната работа в екип е невъзможна без диалог, основан на емоционална интелигентност.

Седемте умения, от които се нуждаете, за да направите това.

Идеята за методологията Agile е от разработчиците на софтуер. Гъвкавата методология бързо завладява умовете на бизнеса, превръщайки се в характеристика на пъргава, жива организация, която реагира бързо и точно на задачите. Agile се прилага в корпорации от различни индустрии и се консултира от "Голямата петорка" (Deloitte).

Но какво се крие в основата, в корените на тази методология? Очевидно е, че не само и не толкова интелигентността на участниците, а определено свойството на комуникацията помежду им, самата „работа в екип“ и „съгласуваност“, която позволява да спестите енергия и време както в стратегическите дискусии, така и в настоящите задачи по управление, контрол и разпределение на задачите.

Как се нарича това свойство? В междуличностните отношения това обикновено се нарича съпричастност, или емпатия. И вече не е толкова ново - съпричастността/емпатията играе все по-голяма роля в отношенията между бизнеса и работниците. Именно високата степен на съпричастност, е тази която ни позволява да изоставим и намалим много от тромавите корпоративни правила и форми. Само емпатичен екип може да работи в условия на сигурност, тъй като разбирането и координацията на действията възникват в правилното темпо и ритъм. Не напразно Agile специалистите подчертават, че без това свойство на екипа, внимателното спазване на Agile протоколите не води до нищо добро.

Трябва да се подчертае едно важно нещо. Основната единица на новата структура е екипът, способен бързо да формулира въпроси и да взема решения, гъвкав, енергичен и пъргав. По този начин Agile в организацията се основава на Agile на отделни такива екипи.

И това от своя страна се основава на Agile на отделните членове на този екип. Следователно е необходимо да се развие пъргава организация, като се започне именно с установяването на емпатични взаимодействия в групи за микроуправление. За да направите това, е необходимо да промените нагласите на работещите в екип, така че съпричастността да започне да играе основна роля.

И така, как съпричастността помага на вземането на решения в малка група? И как традиционната група се различава от Agile групата?

1. Преходът от монолог към диалог
Много хора смятат, че диалогът са хора, които просто се редуват да говорят. Всъщност често подобно говорене се превръща в размяна на монолози. Как става това? Факт е, че всяко животно, с изключение на хората, се нуждае от етап на самопредставяне в началото на комуникацията. Животните го правят лесно: знак, че няма да се биете е кратко подушване и помахване с опашката. Запознанството се е състояло. За съжаление хората са много по-сложни и етапът на самопрезедставяне е тромав.

например - г-н И., адвокат. Ако наблюдаваме как се държи в началото на срещата, ще видим типична картина. Той прекарва много време, за да покаже, че e:

- компетентен,

- адекватен,

- не случайно заема това място,

- знае,

- има изчерпателна информация,

- е в добра форма и т.н.

Не че г-н И. по някакъв начин особено обича да подчертава своите достойнства - просто след като започне монолог, той излиза от него с голяма трудност. След това идва следващият, който се представя... В резултат на това няма спонтанен преход към диалог. И колкото по-дълго говори един човек, толкова повече има усещането, че вече знае всичко, а събеседниците му - че си губят времето.

Какво е характерно за екип, в който е развит Agile? Въпреки че този етап не може да бъде избегнат, самопрезентациите тук, първо, са кратки, тъй като в групата има по-малко напрежение и е по-малка необходимосттта да се доказва адекватността, за да се потвърди първоначалната позиция. На второ място, тези максимално кратки презентации завършват с един вид аналог на „размахване на опашката“ - трябва бързо да влезете в зоната на непосредствеността, например да се шегувате, да си позволите да бъдете неформални, небанални.

Такива действия провокират началото на диалога, предизвикват у другите състояние за възприемане на другия, способността да се прекъсва, без да се дразни, да се вниква в процеса на представянето на друг участник. И най-важното е, че в диалога хората чрез своите реакции вече добавят един към друг увереност в собствената си адекватност и нужда. И сега г-н И. няма нужда да доказва, че е компетентен.

2. Способност да се говори на езика на събеседника
Но започването на диалог не е достатъчно - трябва да можете да го поддържате. В Agile екипите, хората усещат интонацията, височината на гласа на другия, степента на напрежение. Това рядко се случва при традиционните разговори.

Например, г-н А. Той говори бързо, енергично, със „звънлив“ висок глас. Емпатичен М. чувства, че основното в думите му не е значението, а тонът и че основната му задача не е да реагира на фактите, които А. изразява, а да облекчи напрежението. М. прави това, като влиза в разговор с по-спокоен глас, с паузи и вмъква скрити съобщения в речта си, което дава ясен знак на А., че го разбира добре и приема позицията му. Тази среща беше късметлийска - поне един от нейните участници успя да включи емпатия и да обезвреди атмосферата навреме, реагирайки правилно на събеседника.

Но ето още един пример, по-типичен за традиционните, не-Agile срещи. Г-н Ф. има педантичен, остър характер, той е склонен да говори, безкрайно да се обяснява и изяснява, добавяйки досадни бележки за всяка своя мисъл. А г-н П. говори съвсем различно - с кратки тежки фрази. Те много се дразнят, не могат да влизат в диалог, защото не се синхронизират, не контактуват помежду си. Тази липса на диалог е напълно независима от съдържанието на разговора, от техните мнения - това е чист рвзултат от липса на съпричастност.

Какво да правят? Приблизително това, което М прави: да усетиш/разбереш, че езикът се състои не само от думи, но и от начин на говорене и от това, което се ражда в невербален съпровод. Но им е трудно да го усетят, защото не са в тон. Много е важно да помагаме на хората да запомнят това свойство, което е съвсем естествено за всички хора - да се настроят на събеседника, и да дават техники за развитието на това свойство.

3. Не само „за какво“, но и „как“
Оценяване, формулиране на задачи, поставяне на цели, абстрактно говорене - този навик трябва да бъде изоставен в миналата ера. Ако преминаваме към Agile - към тези заучени и, както изглежда, непоклатими неща трябва да се отнасяме с много по-малко уважение. Редът не е толкова важен, колкото гъвкавостта, ситуативността, която нараства именно поради факта, че в разговора има по-малко „криви колела“ и твърди фиксации на смисъла.

Пример: Г-н Е. се справяше добре в училище по уроци по математика, бързо решаваше всички проблеми и след това през останалата част от времето се занимаваше със собствени проекти. Сега той използва този модел и при своите комуникационни навици. Прецених, разбрах, поставих му 6-ца - излизам от диалога. Защо това е лошо? Защото, когато човек предварително знае, че е „получил 6” и може да бъде свободен, той не се стреми да решава допълнителни задачи (или по-скоро не надхвърля вече зададените задачи!) и губи връзка с реалността, със събеседника. А би могъл да води диалог на живо с него, да извлече допълнителна стойност и да предаде нещо ново на събеседника.

Истинският диалог може да доведе до нови значения, а не до тези, които вече сме планирали предварително. Това е същността на Agile: да не се страхуваме от несигурността и в някакви рамки да позволяваме на ситуацията да се развива според собствената си спонтанна логика. За да се реализира това, винаги трябва да бъдете включени в процеса.

4. Темпо, ритъм и паузи
Ето пример за екип от ръководители на телекомуникационна компания, които се съвещават за стратегията. Много е интересно да ги гледате: Р. вярва, че е взела участие в разговора, когато се е шегувала (шегува се). Д. смята, че се е изказал, когато е съобщил, че е разбрал казаното. Т. вярва, че е говорил, когато е хъмкал утвърдително. Няма диалог. Те започват да спорят и споровете не балансират системата. Тримата продължават да отговарят независимо от събеседниците, оставайки на собствената си вълна.

Те ще успеят, когато в отговор на всяко изказване на събеседника всеки от тях ще реагира по различен начин. Например, да използва тона или тембъра на гласа, дължината или краткостта на фразите, да се отдалечи или да се приближи, да зададе въпрос с правилното темпо, да направи пауза... Но Р., Т. и Д. не вникват в динамиката и напротив, започват да налагат разговора - скъсяват паузите, говорят по-високо и по-малко използват интонацията.

Това увеличава напрежението и изгражда усещане за неразбиране и безполезност. Като в лош оркестър: „Ако не ме притесняваше, сега щях да изсвиря всичко добре“. Фактът, че всеки от нас има свой собствен характер, свои собствени тайни нужди, които задоволяваме в рамките на диалога, добавя напрежение в атмосферата. Един от групата иска да бъде забележим, да изразява себе си; друг - да си почине, третият - да се обиди, че не е забелязан, а на четвъртия изобщо не му пука, скучно му е. На всички им е скучно. Всички психически се оттегчиха един от друг. Всеки си губи времето.

Колко е хубаво обаче, когато хората придобиват усещане за общото темпо и ритъм. Има едно вълшебно, без преувеличение, чувство, че оркестърът, който свиреше „фалшиво“, изведнъж започва да прави музика. Ние наричаме това състояние „етап на пулсираща топка“.

5. Всеки е модератор
И това се случва, защото в групата Agile всички участници са диригенти на разговора, с други думи, всеки от тях непрекъснато поема ролята на модератор и  започва да контролира вниманието на другите, като го прави лесно и навреме.

Пример: Г-н К. е безспорен лидер в неговата група, но когато неговата група стана Agile, необходимостта от непрекъснато напомняне, че е лидер е изчезнала. Сега на срещите К. охотно прехвърля ръководството си на всеки, който в дадения момент може и иска да покаже компетентност. Всеки става лидер за минута и половина, лидерството в неговата група е ситуативно, преходно. Господин К. е много по-малко напрегнат, той спокойно позволява на С. или Н. да грабне част от вниманието на публиката за няколко минути и със сигурност знае, че в този момент нищо не застрашава лидерството му. Сега подчинените му имат много повече свобода на изразяване и повече свобода да упражняват своята компетентност и в резултат на това общото внимание на техните срещи не отслабва. Наричаме това свойство на групата Agile „пулсации“.

6. Наблюдателност
За Agile групата, способността за наблюдение е много ценна. Случващото се в групата по време на разговорите е толкова важно, колкото и основната цел, изключително важно е да може да се видят и изберат интересни малки неща и подробности от диалога. Така екипът може да стигне до неочаквано решение, заедно да намерят отговора на труден въпрос.

Наблюдателността може да доведе до решения. Например, по време на обсъждането на стратегията на марката, един от участниците непрекъснато върти клавишите с ключодържателя в ръцете си, когато друг участник в срещата забеляза това и предлага интересна идея как да популяризират компанията - лотария, свързана с местата за ключовете на клетките за багаж в супермаркета, в които са оставени торби за посетители на супермаркета.

7. Творческо настроение
Някои хора вярват, че творчеството не е достъпно за всеки и не всеки има необходимите качества за това. Това абсолютно не е така. Човек е креативен по природа. Изобщо не е необходимо да сте роден художник, за да можете да намерите нетривиални решения във Вашата сфера на дейност. Следователно креативността може и трябва да се развива. В Agile екип честите шеги, способността да са свободни, да обръщат внимание на чуждите идеи и броят на асоциациите увеличават „позволеното“ творчество. Хората се страхуват по-малко да бъдат странни, премахната е забраната и незабавната цензура, тъй като общият приятелски тон на групата им помага да се отпуснат и да мислят по-малко за възможни негативни реакции.

Нека обобщим някои от резултатите. Основното свойство при формирането на Agile екип, от който се изгражда колективът на организацията, е емоционалната интелигентност, която изключва монолога, третирането на хората като функции, формалните взаимоотношения в екип и утвърждаването, приветства се диалогичното поведение, неосъждащия коментар, съпричастността и неформалното отношение. 

Пожелаваме Ви да имате необходимата корпоративна и екипна култура, за да прилагате Agile. От своя страна обещаваме даВи помогнем с това с помощта на нашите техники и ноу-хау.